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海王品牌規劃紀實（一）
作者：葉茂中 時間：2003-2-21 字體：[大] [中] [小]
品牌核心價值是可以兼容多個具體產品的價值主張。廣告訴求可以是心理層面也可以是物理層面的東西，而品牌核心價值必須是徹底的精神和文化層面的東西。廣告訴求可以隨著時間的改變而改變，而核心價值則是一個恒定不變的因素。它是品牌的靈魂，它決定了品牌的內容并滲透到品牌的每一個方面。
海王的創業歷程
中國企業經不起折騰，經過低谷后還能再次輝煌的企業鳳毛麟角，海王是二次創業成功的少數企業之一。
海王的第一次創業，現在看來充滿了傳奇色彩。1989年，張思民帶領一幫年
始作俑者，談何容易。好在那是一個每天都有夢想升起的地方，"冒險家"紛至沓來，奇跡裹著一幢幢鋼筋混凝土建筑在城市里瘋長。從中信投資公司憑一股熱情辭職下海，以3000元創業的張思民，半個月便彈盡糧絕了。但他的夢想很誘人，一位澳大利亞"冒險家"找上門來；我出100萬美元，能不能參與你的項目？
這真是好大的一筆錢，張思民發現奇跡真的在自己身上應驗：僅僅擁有一個概念，居然在新的合資企業"海王藥業有限公司"里控了股--這就是當時的深圳！
張思民買辦公樓，買設備，買技術資料，請專家，招兵買馬……馬不停蹄地投入試驗。1990年6月，中國第一個海洋生物保健品"金牡蠣"完成中試投入生產。此項成果一舉奪得三項國內大獎加一項國際金獎。耀眼的獎杯吸引來更多的投資者，一年多時間，前后竟有兩千多萬的資金匯入了"海王藥業有限公司"的賬戶--這就是海洋生物的魅力！
1990年6月，海王金牡蠣上市，當年完成銷售額100萬元；1991年，這個數字增長到上一年的30倍；1992年，銷售額突破一億元大關……
在海王快速發展的91年、92年，海王也犯了當時成功創業者都會犯的錯誤，把觸角伸向了房地產、旅游、文化、服裝、食品、機電、VCD、甚至信息產業……海王陷入了多元化的泥潭，這被稱"成功的代價"。注意力的分散導致拳頭產品金牡蠣未能在市場精耕細作，出現緩慢增長局面。
自1994年之后，海王進入了一個稱之為"營銷創造力疲軟"的時期，在國內營銷環境發生劇烈變化的時候，海王的營銷模式已經過時，市場表現不再活躍。營銷創造力疲軟的直接后果是銷售額一直徘徊在2-3億元左右。此時海王進入了一個市場沉寂期，當初風頭甚勁的企業似乎正在被人們淡忘。
1997年，海王再度把分散的目光集中投向海洋，把旗下多家制藥廠整合為"海王生物"，興建"海王工業城"和技術中心。
這幾項投資一方面幾乎把海王的資金配置推到懸崖邊緣，另一方面卻也為集團下一步的發展奠定了生產、開發及體制上的基礎。所謂"禍兮福之所依"，這是張思民的一步險棋，然而后來的事實證明，險棋經過轉化，變成了一步大好棋。
1998年4月，海王技術中心被幾大部委認定為"國家級技術開發中心"，作為23家國家級技術中心之一，享受一系列優惠政策，同時也標志著海王集團產品開發體系達到國內領先水平。
1998年6月，海王工業城順利通過國家GMP認證，成為國內第58家獲得GMP認證的醫藥企業。這一步邁得至為關鍵，因為從1998年7月1日起，沒有獲得GMP認證的企業，今后將不再有申報新藥項目的資格。
"研發能力和生產能力就是我們最大的生產力！"張思民以此為基礎，向深圳市政府申請"上市指標"。1998年12月18日，"海王生物"在深市掛牌上市，成為深圳股市第一只以"生物"冠名的熱門概念股，當天就由發行價5.36元升至23.29元報收。在中國股市連續數周下滑，行情低迷的情況下，股民對"海王生物"的熱情，反映了市場對"海王"行業定位的評價和信心。
經此一役，海王集團基本進入資本運作的良性循環。
確立"大醫藥"的產業發展方向后，張思民決心從喧囂中平靜下來。但很快他又痛苦地發現，公司名下的保健品及藥品品種寥寥可數，尤其當海王工業城建成投產后，如此少的生產品種和產量完全喂不飽現有的生產能力，資源閑置則意味著虧損難免。
他開始重操舊業，率領一幫博士和碩士全力投入新藥品種的研發上。一段時間下來，海王集團不斷將新藥推向市場，但市場的銷量卻不見增長；原以為生出十個孩子來總有幾個會有出息，不料放眼望去，"孩子們個個營養不良，人人奄奄一息"。
企業的競爭力好比一只木桶，木桶能裝多少水，并不取決于最長的一塊木板有多長，而是取決于最短的一塊木板有多短。
海王的長木板在哪里？首先是海王工業城的生產能力；其次是由上市產生的資金配置能力；再其次是新藥研發能力；最后是海王從業多年所培育的人才生態環境。然而張思民發現所有的長木板均擋不住一塊短木板所產生的流失，即市場營銷能力。
銷售疲軟源于營銷環節創造力的疲軟。隨著時間的推移，張思民還發現，在集團所確立的大醫藥產業方向，一些日益清晰的外部因素也開始給企業發展帶來無形的壓力。